【消费电子实验室-2013/7/12】2013（第二届）中国消费电子产业电子商务高峰论坛在青岛举行，本届大会由商务部电子商务和信息化司支持，青岛市商务局、中国国际消费电子博览会组委会主办，亿邦动力网联合主办。苏宁云商副董事长孙为民发表了题为《同价 不变化》的演讲。

       以下是孙为民的演讲实录：

      大家上午好，我想最近大家知道苏宁在今年6月份开始了一个心动，叫做线上线下同价。这件事不仅仅是一个企业的事情，在某种意义上讲也是一个行业的事情。不仅仅是介绍我们企业在做什么东西，实际更多的希望引起业界和行业的共同关注和联动问题。

      今天跟大家从几个方面来探讨我们所作的实践。第一个是苏宁为什么要做线上线下同价，最后我们想做了这件事以后对对行业到底产生什么样的变化。

       线上线下同价这件事情，从苏宁考虑这件事情，到实际采取行动，前后应该有三年多的时间。我们感受到电子商务对企业经营的影响应该是在2005年左右。在2005年的时候不断的有些投资者建议公司做些电子商务的服务。在这个过程中我们还是没有采取相应的决策，因为我们从1998年的时候关注电子商务，一直没有看到它有一个合适的发展的路径。促使我们对电子商务发生更大的认识上的改变应该是从07年开始，我们所经营的电脑产品和移动的终端开始迅猛的普及。只不过由于当时公司的线下业务发展非常好，从资本市场本身来讲，我们认为如果一旦做电子商务，对资本市场不一定能够产生良好的呼应作用。所以我们从07年、08年开始酝酿这件事情，09年开始电子商务的新的上线。

      在电子商务上线以后我们就遇到了一个很现实的问题，线上线下的不同价。我们为了发展电子商务，当时就采取了两个公司、两个品牌，两套人马完全独立的运作，也形成了双轨制。从09年、10年到11年、12年，这三年左右的时间，实际上我们已经明显的感受到电子商务的发展这种势头是任何人都没有办法阻挡的，因为它已经是一个社会现象和一个时代的标志。

       与此同时，我们又很明显的感受到这种线上线下的不同价，对用户的体现，对企业的商业模式来讲又是一个背道而驰的东西，所以说关于线上线下同价这件事情我们也是经历了这样一个过程，最后作出了这个决策。

       线上线下同价怎么去做这件事，其实并不是简单的，我们说把线上线下的价格调成一样的就叫做同价，其实调成一样的这件事情本身是非常复杂的，至少在我们企业里头有两个方面的深刻变革才实现了这种线上线下同价。

       一个就是我们把整个企业的组织进行了新的再造，也就是说我们把过去的两个公司、两个体系，合成了两个平台一个公司。所谓一个公司，就是以商品，每个品类的商品作为事业部，事业部作为独立的经营单元，实际上事业部就是我们虚拟的一个公司，统一的一个经营体。那么这样的一个整合以后，由商品的事业部和公司在两个平台，也就是线上和线下两个店面平台中间进行运营。那么这样一来，我们就把过去是两套体系的两个采购、两个库存变成了一个采购和一个库存，这是我们在实行同价的过程中首先要做的一个基础性的组织变革的工作。

       第二方面，为了要实现这种线上线下变革，实际上我们要创新一个新的商业模式的问题。到目前为止，在中国零售的环境里头，基本上还是分成两个阵营，一个是食品零售的阵营，一个是网上销售的阵营。基本上还没有多少公司大规模的既在网上购，又在线下购。对苏宁来说，我们一个有2000来亿，一个有200来亿，规模都不算小。所以我们在这样两个平台上的大规模同时运营，意味着一个新的商业模式打造的问题，也就是我们讲的互联网时代的零售，或者说020的新的零售。目前现在在行业里头，我们把它称之为全渠道，或者叫多渠道，这样的一种新型的零售模式的问题。

      我想随着时间的推移，随着互联网被越来越多的企业广泛掌握，这种020新的商业模式会逐渐成为普遍的新的全渠道时代的零售新的模式。

       如果我们迎来了这种全渠道的零售模式，对于我们零售企业来讲，这意味着什么？这对我们企业自身，和对行业到底产生什么样的变化，我想对这个问题，再给大家做一点我的体会分享。

       如果我们做了这种线上线下融合的全渠道的零售，我想对企业来说，最根本的转变就是我们要把自己定位转型成一个互联网零售的公司。互联网零售的公司，过去我们讲这个词的时候，多半都是指像亚马逊这样的一些电子商务类的公司，代表互联网零售的公司。其实除了这些公司以外，还会有更多的线下零售企业开始引进、应用互联网的零售工具，来改造、改良、优化它的传统的实体店面的这样一个销售业务的问题。也就是说我们极端地来讲，一个实体零售的公司，它哪怕不做网上的销售，它照样可以演变成一个互联网的零售公司。比如说我们在我们自己的实体店面里头，把我们过去单纯的以销售为功能的这样的店面朝着展示、体验、服务、销售这样一些复合型的店面功能去进行转化。如果我们把这些新的功能，比如说展示、体验、服务这些功能充实到我们的店面以后，我们就会有许多新的技术在我们的店面里头体现，延伸出新的店面的业态形式。展示，既可以有实体的形象的展示，也可以有各种各样的虚拟的展示。无论是用我们的条码也好，二维码也好，虚拟模型也好，这些东西都可以成为我们店面里头新的展示工具。一旦我们用这种方式大家可以知道，我们会把我们店面的评价，也就是我们讲的出样的数量和效率会显著的提升的问题。

       再比如说体验的问题。体验这个问题，实际上是我们把各种感觉的器官，我们的视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉，在实体的店面里头把它运用起来，这样的话我们就可以成为一种虚拟型的体验式营销。比如我们卖吃的东西，尤其是各种各样的小吃，你可以在这里头进行现场的品尝，这些都是一种体验的问题。至于后续的销售，我们也可以建立一种虚拟式的销售。所以我们说，020的这种因渠道的模式，一旦改变了我们传统的思维意识的时候，我们实体的零售就是一个互联网时代新的渠道的问题，这是一个非常重要的。

       当然还有很多其它的东西，比如说我们所有的人员都要变成互联网时代的工作人员。我们从过去的时候习惯于面对面的沟通，习惯于电话的沟通，我们现在开始到手机的沟通，也不仅仅是短信、通话，更主要的是开使用邮件、微信等等。我们要把每一个销售人员变成一个顾客的圈层和圈际的代表。所以互联网的零售对实体的零售企业来讲，如果我们去转型、发展、尝试，我们的机会非常多。

      最后一个方面，我想互联网时代的零售它一定会对整个行业，也就是说对我们产业的制造也好，制造商、代理商和零售商的整个产业链、供应链的协作来说，都会发生一个根本性的逆转。我们这次在实行线上线下同价的过程中间，基本上97%、98%的供应厂商都是支持的，虽然说在段时期里头大家对线上线下同价的适应还有个过程，但是从总的，也就是说我们行业的这种策略来讲，大家是认同的。有极个别的供应商对这个东西还没有适应，其中有一个最典型的代表，就是大量的区域代理在掌控参与中间环节的时候，这种模式就和我们的互联网零售产生了剧烈的冲突。实际上这恰恰说明一个问题，就是随着这种互联网的发展，渠道的扁平化是一个必然的趋势。再把这种统一的市场通过线下的方式划分出区域的层级的代理模式，本身就跟互联网时代的零售是背道而驰的。

      针对我们整个行业来讲也提出了一个新的挑战，就是我们要不要代理。我们并不是一刀切的说不要代理，越是发达的经济，实际上越要专业化的细分，代理的价值是必须的，只不过说我们把代理的定位要从过去的销售、价格等等这个环节的参与者、制定者，要把他转变成在整个流通环节里头，更多的变成一个物流的供应、资金的平台和中间的服务。如果我们做这样一种定位的话，我相信所有的代理又会有了新的生存的定位。所以说线上线下同价看起来是一个简单的两个渠道的价格同步问题，实际上它更深层次的是一个新的商业模式的打造和整个行业的深刻的变革过程。

       我们也希望有越来越多的线下的企业，其实今后也会有线上的企业发展自己的020的模式，当然不可能再去开店，他们可能会把自己的销售和物流环节怎么样去进行一种新的嫁接，我认为这也是新的020模式的问题。

       我在这里把我们企业的一点实践和大家做一点分享，谢谢大家。