【消费电子实验室-2013/7/29】中国改革开放30多年来，在同时代的企业家群落中，还奋战在一线的已经为数不多，TCL集团有限公司董事长兼总裁李东生，即是其中一位。他今年56岁，入行28年，谈及起落成败和未来，其激情和理想主义色彩依然可见。
TCL集团有限公司董事长兼总裁李东生 相对于言必谈战略并紧跟管理新概念的一些中国企业家，李东生更关注实战和经验总结。在越来越时兴的外部战略咨询导入方面，TCL也迟于许多知名的中国企业。这种本土草根性，对于不断国际化的TCL而言，亦是一把双刃剑：它表明TCL扎根中国大市场巩固生存基础的天性，亦可部分解释其全球拓展所经历的种种曲折。 有人认为李东生是一员福将，近30年来经历无数风浪，至今屹立不倒。但他愿意把TCL今天的一切，归结为始终坚持和不断变革。 每位企业家存活壮大的基因和方式都有所不同，李东生对坚持的强调，自有其特别含义。几年前，外界针对其汤姆逊、阿尔卡特并购案的麻烦，不断唱衰TCL，甚至为他退位开始倒计时，他以极大的隐忍坚持了下来，并在数年沉浮之后宣布“鹰的重生”。 回头去看，李东生称，没有当年两大跨国并购，TCL的彩电和手机业务未必能坚持到现在，也不会有如今的业绩，更不会有目前国际化的TCL。来自行业第三方机构DisplaySearch的数据显示：2012年TCL的彩电出货量全球第三，手机出货量全球第七，在高度竞争的电子产品领域，TCL这两项排名颇为难得，国际化战略在其中显然功不可没。 更冷静的观察则认为，李东生带领TCL走到今天，除了自身的坚持和努力，更与这个转型的时代紧密相关。从中国过去30多年的企业发展生态和市场特点分析，这是一个商业的好时代，中国市场处于历史性的爆炸式增长阶段，全球市场经历空前的一体化融合，李东生这一代企业家的成长壮大因此有了强大的依托，而这同时也给了他们在开拓中试错和重生的缓冲机会。 当然，商业之外，李东生从一开始就为TCL建立了良好的政府关系，并通过对政商资源的巧妙整合和合理运用，为TCL的发展奠定了坚实基础，使TCL在遇到麻烦的时候，避开了很多异常因素的干扰。 正是在这样一个容量不断扩张的全球化市场里，加上李东生对中国社会生态的深刻体察，使TCL获得了这个时代给予的充分支持和足够宽容。 否则，即使在数年之后再看，TCL当初决策上的一些失误，也可能就自我葬送掉了。一个例子是，李东生在收购汤姆逊和阿尔卡特时，仍然延续着传统彩电行业的发展路径，并没有想到会如此迅速地遭遇数字电视技术与智能手机的颠覆性挑战，否则一切决策都会推倒重来。 幸运的是，中国仍然处于城乡两个市场、东中西部不同区域的协调发展过程之中，相关多层次市场的多样化需求，使得中国整体产业和市场的巨变，事实上要落后于国外发达市场三至五年，这种市场时间差，给了李东生以及整个中国电子消费产业一个宝贵的缓冲机会，因此TCL并不顺利的国际化并购，可以在随后的产业升级中得以逐步消化。 但形势终究在变化，电子产品爆炸式增长正在接近尾声，国内外市场时间差正在快速缩小，整个电子产品行业面临剧烈变革，特别是IT和互联网对彩电及智能手机领域的渗透，已经把传统彩电企业逼到死角，这个领域不再遵循家电行业的老规则，而是遵循英特尔前CEO格鲁夫所称的“十倍速驱动”：任何一个技术突破或者商业模式改变，对行业的冲击都是“十倍速”。 所以，暂时乐观的销售数据，并不代表TCL拥有可靠的未来。或许，IT技术与内容，甚至基于IT技术的新商业模式，才是智能电视产业的发展方向。而这一切，包括国际化进程中的管理难题以及今年刚刚见到曙光的8.5代华星光电项目，对于宣布重生的TCL来说，仍是不确定的挑战。 国际化方向没有错 HBRC：作为开展国际化并购较早的中国企业之一，TCL近10年的国际化实践是如何计划的？ 李东生：中国加入世界贸易组织（WTO）后，我们在国内面临的竞争，在某种意义上来讲已经是全球化的竞争，这就迫使中国企业必须加快全球化布局，否则只以中国市场去和一个全球性的公司竞争，肯定会很被动。 现在看来，当时这个判断是对的。在那种压力之下，我们必须加快国际化进程，所以在2004年我们并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。 HBRC：这两大并购引人注目，当时TCL主要出于什么考量？ 李东生：从战略上来讲，这两个并购能达到三个目的：一是能够延伸我们的市场。汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务，它们主要的优势在欧美。当时汤姆逊在欧洲和北美的销售量加起来占了其业务量的90%，而我们当时的彩电业务，在这两个地方是空白的。手机业务，当时阿尔卡特在拉美的市场刚刚起来，其市场主要在欧洲，而我们在欧洲也是空白的。通过并购，这两块业务能快速进入欧美市场。第二目的是想通过并购，取得相关的专利技术，当时不管阿尔卡特还是汤姆逊，技术能力都比我们积累得要深。第三是我们希望做一个产业的全球布局。 HBRC：那么你们的预期目的达到了吗？现在对当初的并购是不是需要重新评价？ 李东生：这三个目标，不同程度地达到了，但没有完全达到。并购后的经营业绩，和预期确实有差距，代价比预想的要大。但是我们站住了脚，整体上提高了抗风险能力。现在我们在全球彩电的市场份额已升到第三位。之所以在全球能够取得比较领先，关键是我们的海外业务增长明显，比国内同行要有优势。 这几年，全球通信产业经历了一次大调整，国内最先生产手机的那一拨企业基本上退出了。这次调整对我们的国内市场影响很大，如果没有上述跨国并购， TCL的手机业务恐怕也守不住。 正是有了“外援”，从2007年开始，我们的手机就不亏损了，利润虽不高，但一直能往前走，到2011年，利润达6亿多元，这全部是靠海外业务赚的钱。 HBRC：在国际化进程中，TCL遇到不少问题，受到很多非议，靠什么坚持到现在？ 李东生：首先，像这种国际并购是没有回头路的。就像打仗，没有决定之前，可以有很多调整，一旦作出决定，就不能考虑撤退，只能往前打，没有别的路。 在2005、2006年连续亏损的那段时间，压力很大，但当时我有一个信念：中国企业国际化方向肯定没错。至于选择什么样的方式，是并购的方式，还是打阵地战一步一步往前推的方式，每个企业要根据自身情况来判断和选择。 并购之后，要实现自己的战略目标，过程可能会比你预期的要长，代价会比你预期的要大，但只要能最后实现，就是胜利。 我还记得，在2006、2007年的时候，很多人已经给我们“盖棺论定”，给我们开“追悼会”了，说这个项目做砸了，教训如何。当时我就认为，讲多了没用，这两个项目确实没有做到预期的好，但并未失败。到2007年，我们实现整体扭亏，但之后两年依然很艰难，到2010年后公司才慢慢进入稳定的恢复发展状态。 因此，坚定的信念很重要。做企业，有时感到真是没出路了，但多年实践让我认识到，你自己有信心坚持，别人是很难打败你的，你坚持得住，就有机会，如果自己先垮了，那机会就没有了。 HBRC：在共识达成之前，是团队给了你坚持的信心，还是你给了团队坚持的信心？ 李东生：这是相互的，因为我也是团队的一分子，当然在这个团队当中，我是核心，是灵魂，我自己首先要有坚定的信念。同事们也给了我非常大的鼓励和帮助，如果我继续闭着门想，恐怕也想不出办法来，更走不出来。 HBRC：在此过程中，你怀疑过自己吗？ 李东生：我曾怀疑过，沮丧过，也动摇过，否则我也不会在那段时间瘦了20多斤。因为此前，我虽有过困难、挫折，但从来没有打过那么大的败仗。突然出现这么大的亏损，我确实开始怀疑自己的决策是不是对的，怀疑自己是不是能够领导这样一家企业。但是，在实现从中国企业向全球企业转型这一点上，我从来没有放弃过。 打造全产业链，重构商业模式 HBRC：在国际化进程中， TCL的业务也在往产业融合的方向发展，试图打造全产业链并重构商业模式。你们重构商业模式有点像苹果，进入内容领域；打造全产业链则往上游面板切入，这又有点像三星。TCL究竟会如何选择未来的发展战略？ 李东生：不能这样讲，我们真的还没有达到这个能力。苹果对整个产业链的打造，是革命性的，别人在努力学它，但中国企业目前还不具备学苹果的条件。比如说，中国对内容的服务是严格管制的，包括苹果那种方式，它在中国也不完全好使，现在我们在努力借鉴这种做法，希望能在智能电视、智能手机方面提供一些个性化服务，通过这种智能产品，和云计算、高速互联网技术进行一种融合，能够创新一种产品和业务模式，而上游的业务模式，在目前中国，我认为还得和相关龙头企业合作。 手机这一块，我们会加强和内容服务商、电信运营商方面的合作，来创新产品和提升产品的价值。在智能电视领域，目前为止这种服务在中国是有管制的，但和这一块相关的应用服务，我们是走在前面的。未来智能电视的发展，可能会像手机那样创造出一个巨大的商机，当然这要看有关部门对相关行业如何引导和管理。 HBRC：对TCL来说，机会点在哪里？ 李东生：如果智能电视领域能够提升，它的价值就会比普通的电视产品大很多。此外，我们有可能参与上游一些服务项目，因为智能电视和电脑有所不同，很多服务必须要用一个中间件，只有深度参与，才有利于产品的推广。上游的各项服务，有哪些我们可以参与的，我们会去论证，去寻找机会。现在用得比较多的是电视广播以外的视频服务，此外还有很多东西可以开发，比如公共服务、教育服务，都是潜在的机会。 HBRC：对行业来说，有没有一种危机：传统彩电厂商变成硬件提供商，无法适应未来竞争？ 李东生：这并不是危机，你是硬件提供商，这就是你能掌握客户的一个基本点。智能电视和电脑不同，电脑制造商卖给用户之后，用户用这个电脑干什么，厂商是没影响力的，但是智能电视不一样，用户买了智能电视，厂商可以给他很大的影响，因为你可以把你的应用预装在电视机里，用户可以再行选择。 在智能电视应用方面，由于我们有现成的用户，和那些做盒子的厂商去竞争，应该更有优势。当然，我们要把这个优势充分发挥，就需要在产品的技术创新和上下游应用的联盟方面做得更好。 HBRC：面对这些正在到来的变革，TCL是否已有所准备？ 李东生：我们当然有准备了，“欢网”是国内电视市场上做得最早的，接下来你会看到，我们还会有其他一些行动。 HBRC：欢网是你们和同行长虹合作的，以前家电行业动辄打价格战，现在同行之间却变成了竞合关系。TCL也和其他一些公司成立了“中智联盟”。这样做出于什么考虑？ 李东生：当时我们一开始合作，是用在互联网电视方面，这种应用一定是基于更大的用户群，这样竞争优势才会体现出来，所以我们和长虹以及海信建立了不同的产业联盟。而这个产业联盟的市场份额越大，这些应用推广起来效果就越明显。 现在证明，这种思路也是对的。智能电视要形成一个产业生态，建立起相应的商业模式，靠一个企业是很难的。从终端来讲，要有更多终端产品的加盟，这样可以保证它有更大的用户群；从产业链整合来看，要有各种各样的运营商、服务商来提供这些内容的整合支持，这个商业模式才有可能成功。 HBRC：如果重构商业模式，是不是意味着重新定义彩电行业？ 李东生：其实有些问题，不需要说得那么绝对。我是做工业的，观点比较严谨一点，不会像做IT的动不动就放卫星。 简单讲，这个产业需要有硬件制造厂商，因为最终所有的服务都要通过一个硬件产品来体现。当然由于智能化技术的发展，这个硬件产品配合高速互联网和云计算技术，智能化技术又支持了多屏互动，支持了智慧小区、智慧城市等应用，产品就从一个单纯的电视接收机，变成一个智能终端，而且可能变成一个更大的智能生态系统的一部分。但不论产品形态怎么变，最终还是需要有一个终端产品，需要有硬件制造商这样一个角色。 现在有人做一个盒子来配电视机，这可能还会有一点市场，但从智能电视来讲，主流市场应该是把这个盒子做到智能电视里去。特别是在增量市场，可能更多用户愿意选择智能电视，而不是买一台显示屏，再加一个盒子。 一定程度上，智能电视的出现，改变了电视产业的生态，原来你卖一个产品给客户，基本上就终结了，顶多还有一点售后服务。现在就不同了，通过智能电视，厂商预装了很多服务，用户首先选的可能就是厂商推荐的服务，接着用户还能够得到其他服务。厂商也可以参与到给用户提供服务的业务上去，空间很大。 |
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