导入战略管理，重在创新谋变 HBRC：这几年，电子行业变化很快，不确定性也很大，身处如此变动时代，你思考得最多的问题是什么？ 李东生：最近思考最多的是公司中长期战略。过去几年，全球经济动荡引发了整个经济结构的调整，给中国经济和中国企业带来了一些新的挑战。作为中国企业，我们的发展战略相应也需要作出一些调整。如何能够适应这一轮变化，如何能够把握机遇、克服困难，保持公司持续成长，这是在企业管理中面临的最重要的问题。 HBRC：对于这些重要问题，TCL是否找到了合适的解决方案？ 李东生：战略规划我们已经有了，去年初提出的新10年规划，已经把目标明确了。我们要成为一个全球领先的电子产业集团，主要产品要进入全球同行前列，综合实力要进入世界500强，这是我们未来10年的战略目标。如何实现这个战略目标，很多问题我们还在边干边研究，边优化调整。 HBRC：面对新形势，你们在管理上与过去10年将有何不同？ 李东生：在过去10年，TCL从一个中国企业，逐步成为一个有竞争力的跨国企业。在此过程中，我们的内部管理也发生了一些变化。10多年前，TCL开始引入绩效管理、引入KPI；差不多10年前，TCL开始导入全面预算管理，逐步做到在每年年底之前，完成对下一年经营预算、经营资源配置、经营目标确立，以及绩效指标的确定等。 这10年我们导入全面预算管理之后，企业的管理能力明显提升，预算准确度也逐步提高。但是，TCL仍处在一个从中国企业向全球企业转型的过程中，在全面预算管理的基础上，可能还要更加系统地导入企业战略规划管理，不仅考虑一、两年以后的事情，更要考虑三、五年，甚至更长远的事情。所以我最近想导入外部专业机构，帮我们提升战略规划能力，让团队能够更加熟练地掌握一些适合我们的管理工具。 HBRC：实现新10年战略规划， TCL必须进行的战略转型重点在哪里？ 李东生：不管是基于应对外部环境的需求，还是基于自身发展壮大的需求，在TCL新10年的战略转型方面，我认为应该“三箭齐发”： 第一是“国际化”，要有国际化的眼光和思维、国际化的战略和布局、国际化的经营与品质。我们要借欧美企业全球话语权逐渐没落的机会，提升中国工业及企业在欧美等市场的品牌影响力；同时要借“中国影响力”的提升，抢占新兴市场份额，为未来发展做好铺垫。 1998年，我们进入越南，便开始在这方面布局。虽然中途有过波折，但截至目前，我们在东南亚、欧美、南美等地区均占有了良好的市场，不仅有完善的销售渠道，有的还设立了研发或服务中心。这些市场不仅推动了TCL的发展，也能够帮助我们应对市场变化。 第二是不断创新。发展的本质是创新，竞争的根本也是创新。不断创新是企业保持活力和动力的源泉，也是企业进入资本密集型、技术密集型领域的基本保障，特别是在危机四伏的市场环境中，企业内功的强化和抗风险能力的增强，必须通过创新来完成。 目前很多消费者已进入二次、三次购买电子产品的成熟阶段，口味越来越挑剔，常规产品的利润已经像刀片一样薄。这就要求我们在技术、产品和服务上不断创新，满足消费者需求。 第三是要加快转型升级。首先要加快核心领域的升级，贯通产业链规模力量，把全球性的危机作为优化资源配置的机会，解决制约企业竞争力的结构性问题，占据产业链高端；还要加快商业模式升级，找到云时代的生存法则，形成新型支柱产业，实现产业链生态循环，更要善于抓住消费爆炸性成长和互联网革命相结合的重要机遇，寻求商业模式突破和服务经济高速成长。 HBRC：战略转型从不轻松，你们的转型难点何在？ 李东生：难点的确不少，新10年我们战略转型的主要难点有三： 第一，伴随经济全球化，我们面临着经济增速放缓、市场需求不旺的压力，竞争复杂化，对手和社会文化多元化，经营风险增加，产业结构调整更带来严峻挑战。这也是中国企业必须面对的现实难点。 第二，无论是国际化、持续创新、还是加快转型升级，都需要政策法规指导以及相关资金和政策支持，政府能否更好发挥职能、营造宽松环境、设立税收及融资优惠政策、提供创新奖励及补贴措施等，对我们的战略转型也有着巨大影响。 第三，2011年8月我们公布了基于“三个能力”的立体价值战略模型，分别代表工业能力、技术创新能力和全球化运营能力，这是我们在新时期发展的“战略航海图”。从今年开始，我们进一步将品牌向“年轻化、时尚化、国际化”方向延展，把核心受众定位于80后、90后群体。这是伴随着国际化步伐的深入，在消费群体及市场环境变化的背景下，我们作出的重大战略、尤其是品牌战略调整。 不断变革，向三星学习 HBRC：你曾写过一个“鹰的重生”的故事，不断变革，自我颠覆，似乎成为你们这些年的常态。 李东生：任何一个企业在发展、成长中都会经历这样的阶段，因为发展需要不断突破成长瓶颈。三星这几年的发展在这方面就做得非常成功，李健熙有一句很著名的话：企业一定要不断变革，除了老婆孩子什么都要变。 TCL在1998年系统提出经营变革、管理创新的观念之后，我一直坚持这种企业管理的观念。如何才能自我超越，如何不断克服发展的瓶颈，并在一次次的循环中，使企业的能力、团队的能力、自身的能力不断得到提升。当然这样做是很累的，但一定要保持一种拼劲，做企业就是这样，逆水行舟，不进则退。 HBRC：那么，应该怎么把握变革的节奏？什么时候需要变革，什么时候不需要变革？ 李东生：你可以去看一下三星李健熙关于变革的一些说法。其实很简单，作为每一级的管理者都要假定，现在的工作不会是完美的，一定还有更好的方法可以做得更好，管理者一定要有这种心态，评估自己做的每一项工作，时常提醒自己：下一个瓶颈在哪里？下一个短板在哪里？如何加强这一块？所以企业改革是一个持续的过程，什么时候都需要。 HBRC：你多次提到三星，和不少中国企业一样，TCL也将三星定为学习标杆，为何要学三星？ 李东生：对于外部的成功案例，我们一直都有借鉴，之前我们曾学过松下、索尼。这几年，三星确实是一个最成功的电子企业，所以在今年的战略规划当中，我们提出要更多地研究三星。因为三星虽然在规模上比我们大得多，竞争力也强很多，但是我们的业务结构比较相像，所以我们希望更好地借鉴三星的这些成功做法。 HBRC：三星在哪些方面对TCL启发比较大，你们最想学它什么？ 李东生：三星有三个方面做得很出色：第一是三星的国际化，通过坚持不懈的国际化，其业务结构在全球的布局比较均衡，它不只在欧美等大的市场做得很成功，在新兴市场也是如此。 第二，三星在企业核心能力提升方面非常值得借鉴。一是它的产品创新能力， 10年前三星的产品定位比日系品牌要低，索尼、松下的产品都比它贵。到今天，三星的产品定位已经比顶级的日本品牌还要略高一点。 第三，三星的品牌和渠道能力以及工业能力都在快速提升，它和苹果不一样，苹果更多的是在产品的设计、服务以及整个产业链、业务链的打造方面有突破，三星连工业这一块也做了，也有自己的核心零件（面板、芯片等），它不单是全球最大的智能手机厂商、最大的彩电厂商、智能电视厂商，也是全球最大的液晶面板企业、半导体企业、芯片企业。 去年我参加一个论坛，那时苹果还非常厉害，股价也是最高，我当时说，从中长期来看，三星超越苹果的可能性，远大于苹果能保持这种优势的可能性。 HBRC：刚才你提到，TCL以前学习过松下、索尼的管理，但你曾总结说，正是管理过度导致了日本企业的衰落。 李东生：管理过度，不是我讲的，是外界对日本管理的一些评论。我是说，现在日本企业的决策效率比较低，这是日本企业和韩国企业的一个差别。 你看三星，虽然其规模比日本企业还要大，但是三星要决定一个事情，速度比日本企业快很多。日本企业为什么决策慢？因为它的流程比较多，控制的结点比较多，我认为这是一种管理过度的表现。 而要提高决策效率，一定要简化流程。理论上讲，控制点更多的流程，能够更好防止风险，但是，这样速度就会被牺牲掉，而且流程容易变成一种习惯，甚至可能变成一种官僚主义，这样反而不能真正帮助你控制风险。 保持企业家精神 HBRC：TCL不但要继续国际化，还要面对整个业态的转型，这种复杂背景下，领导TCL向前走的关键要素是什么？作为管理者，你的瓶颈又在哪里？ 李东生：最重要的是我的能力、视野。我毕竟是从一个中国的小企业做起来的，此前没有做过、也没有管过一个跨国公司的业务，有好多东西需要学习。另一方面，我们的主要产品的技术发展非常快，虽然我是学电子出身的，但那个年代学的东西和现在完全不一样，比如智能电视、智能手机，在产品的技术判断能力方面，我是有不足的。 因此，我需要靠团队来弥补，并且要不断学习。任何一个人，原来的知识经验，都不足以支持未来发展，全球经济和产业发展太快了，不要说技术问题，即便在管理和产业发展方面，也有很多新问题，必须重新审视、重新学习。 HBRC：小企业靠老板、中企业靠制度、大企业靠文化，TCL奉行什么样的企业文化？ 李东生：TCL的企业文化比较有特色：一是人本的思想，我始终认为企业的竞争就是人的竞争，整个团队能力的提升、员工能力的提升，是企业核心能力提升最关键的基础。围绕这一基础，这几年我们持续地推进“鹰系列”培训以及各层级管理者和员工的培训，通过提升团队能力来提升企业的竞争力。 在管理方面，我们倡导一种企业家精神。所谓企业家精神，就是企业的管理者，不能只是以职业的心态来看待工作，而要把这个职业当成事业，把企业的事情当成自己的事情。既然强调企业家精神、鼓励企业家精神、保持企业家精神，相应的对人的管理，就得要有相适应的一套制度。 此外，一个企业需要变革、创新，不断学习，突破自我。总之，人本管理、企业家精神和变革创新，就是我们企业文化的三个支点。 |
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